Блог Hot-WiFi
О нас в СМИ

Опыт основателя Hot-WiFi, Дмитрия Степаненко: 8 ошибок, которые мешают продавать b2b-продукты крупным клиентам


На старте молодая компания, работающая с крупными клиентами, может тратить на одну продажу от полугода до трех лет. Чтобы выстроить процесс продаж и дойти до десятков продаж в год, неизбежно приходится совершить много ошибок. Основатель стартапа Hot-WiFi Дмитрий Степаненко совершил их за вас и делится своим опытом. Если вы работаете в сегменте b2b, его советы будут вам особенно полезны.


Многие стартапы начинают (и долго продолжают) продавать свое решение небольшим предприятиям — как правило, себе подобным. Такие клиенты-стартапы еще не настроили бизнес, в силу нехватки опыта не могут квалифицированно оценить качество продукта — и покупают не потому, что продукт ценен, а потому что у продавца хорошие скиллы. Владельцы недавно открывшихся компаний будут покупать у вас «сырой» продукт — а вы сами будете вводить себя в заблуждение о его готовности к полноценному масштабированию.
Идите к опытному, «тяжелому» клиенту. Во-первых, своими требованиями он поможет быстрее довести продукт до ума — если и откажет, скорее всего, объяснит, как улучшить функционал. Во-вторых, кейс с топовым клиентом увеличивает продажи кратно.
Чтобы заполучить опытного клиента, дайте ему понять, что ваша задача — сделать успешный кейс и принести реальную пользу, а при наличии обратной связи вы готовы пробовать с минимальной выгодой для себя.


Два года я жил с уверенностью, что для больших продаж нужен идеальный продукт и внушительная аналитика. Я опасался, что второй попытки произвести впечатление не будет, и хотел сразу поразить крупного клиента конкретным кейсом под его компанию.
Это — галлюцинация. Крупные компании легко соглашаются на эксперименты — у них есть запас прочности. Корпорации готовы использовать сырые продукты, если они решают реальные проблемы — например увеличения конверсии или среднего чека, когда цена успеха выше цены неудачи. Да и кейс под корпорацию зачастую оформить невозможно: если это условная РЖД, второй такой компании в стране нет, а значит, нет и возможности подготовить релевантный кейс.
Нужно идти к корпорации и открыто говорить, что кейсов нет, но есть идея кастомного решения, а также компетенции в этой области. Особенно если задача продукта — не спасать от серьезных проблем, а улучшить процессы.


Мой продукт часто покупают маркетологи, но продавать его в крупную компанию можно не только через них. Когда мы начинали работать с ресторанными холдингами, то приходили и к партнерам, и в управляющие компании, и к директорам ресторанов. При продаже в один сетевой магазин не смогли закрыть сделку через отдел маркетинга — в итоге решение о закупке принял директор технического департамента (ему нужно было оборудование, которое мы предоставили в пакете с софтом).
Старайтесь выходить на большого клиента через разные «двери» и «окна». У корпораций сложная внутренняя структура, а мотивы для покупки вашего продукта могут быть такими, о которых вы даже не догадываетесь, — в отличие от малого бизнеса, где зачастую все решения принимает владелец.


Либо ваш продукт готовы купить здесь и сейчас, либо не готовы внедрять подобное решение в принципе. Если вам обещают вернуться к переговорам «в следующем квартале» или «через месяц», это значит только одно: ваш продукт не решает приоритетные для клиента задачи. Можно попробовать найти в компании сотрудника, который в вас более заинтересован, — или идти и дорабатывать продукт


Это сотрудник, который именно сейчас (а не через 3 месяца, полгода или год) максимально заинтересован в нашем продукте. Распознать его легко — это тот, кому вы помогаете решить задачу или выполнить KPI. Как только найдете его, начинайте помогать делать презентацию и защищать ваш проект внутри корпорации, делитесь своими компетенциями (зачастую вера в них значит больше, чем собственно продукт), будьте максимально открыты.


Мы научились быстро и качественно продавать наше решение корпорациям только после того, как распределили роли на разных этапах продажи:
1. Собрать визитки. Задача продавца на этом этапе — много знакомиться и накапливать максимальное количество контактов. В этом помогают различные конференции или мероприятия (например, ФРИИ показывает свой портфель крупным заказчикам). На таких питч-сессиях мы знакомимся с нужными нам корпорациями.
2. Провести первую встречу. На этом этапе другому продавцу важно найти внутреннего лоббиста и продать ему решение.
3. Встреча с рабочей группой. Часто на этом этапе встречаются уже не коммерсанты, которым важна прибыль, а те, кто отвечают за запуск проекта с обеих сторон.
4. Подписание договора. На этот этап может приходиться до 80% времени от всей сделки, поэтому лучше, чтобы за него отвечал отдельный человек.
Только когда мы запустили такой «конвейер», у нас появилась работающая воронка продаж.


За весь процесс отвечаете только вы — вам и нужно координировать его целиком. Не думайте, что вы навязываетесь или сильно давите, — у сотрудника внутри корпорации много дел, он будет благодарен, если вы напомните об общих договоренностях. Шансы на закрытие сделки увеличатся, если следовать принципам:
1. Если вам пообещали ответить через два дня и не ответили, не ждите еще пару дней, сразу напоминайте о себе.
2. Темп, с которым вы начали, будет сопровождать вас всегда. Если вы отвечаете на письма через сутки, вам будут отвечать так же.
3. Сразу договоритесь, что раз в две недели — и не реже — вы будете писать письмо с фиксированием трекшена. Если про вас забыли более чем на две недели, это повод напомнить, что ваше общее дело не сдвинулось со старой отметки.


Наш мозг часто придумывает проблемы, которые еще не случились,и мы идем их решать — вместо того чтобы идти к цели. В итоге вместо движения к закрытию сделки кружимся вокруг надуманных трудностей.
Что с этим делать? Медитируйте.

Источник